Екипен коучинг и ролята на ръководителя

Какво да правите, ако в резултат на проведеният коучинг, вие не успявате да постигнете планираните резултати? Като ръководител, вие се фокусирате на резултатите, а като треньор вие сте фокусирани на подкрепата на подчинените. Какво да правя?

Трудно се провежда коучинг с хора, които са ви подчинени. Много силно пречи това, че вие сте шеф, натоварен с пълномощия да давате оценка за работата на подчинените, да определяте тяхното възнаграждение, и накрая, да прилагате някакви дисциплинарни мерки, стигащи до уволнение – когато сте недоволни от начина, по който те се справят със своите задължения. Заедно с това коучингът позволява правилно да се анализира ситуацията и да се работи за най-ефективното решение.

Всички искат да угодят на своя мениджър. Но ефективността на коучинга в голяма степен зависи от готовността на сътрудника да обсъжда тези аспекти и сфери на своята дейност, в която той би искал да се развива. Някои отъждествяват подобен род откровеност с признание за своята неспособност качествено да изпълняват своята работа.

За да може коучинга да има желания ефект и да способства за повишаване качеството на работата на екипите, ръководителя следва да умее да отделя, както в своите мисли, така и в действията си ролите и отговорностите, които те изпълняват вътре в компанията, и да направи така, че служителите да знаят за тези функционални различия. Тогава коучинг сесиите за вашите служители ще станат действително ефективни.

Тъй като това не е лесна задача, понеже някои от средствата и концепциите на коучинга не могат да бъдат приложени, или са неефективни, това намалява границите на постижимото. Въпреки това, използването на навиците в коучинга по отношение на вашия екип ще донесе много ползи (въпреки, че отношенията в случая не са съвсем такива, както са при „истинския“ коучинг). Разбира се, мениджърите могат да бъдат треньори в пълния смисъл на думата, например, в друг отдел или по отношение на тези, които са им равни по ранг.

Ролите на мениджърите и коучинга:

• Управител: отговаря както за гъвкавото и ефективно управление на своите подчинени ( или целия бизнес), така и за изпълнението на набелязаните задачи.
• Изпълнителният мениджър: отговаря за определяне на целите и развитие на навиците и способностите на персонала.
• Мотиватор: в неговите задължения влиза максимално разкриване потенциала на хората и създаване на обстановка, позволяваща поддържане на работна настройка.
• Възложител: добре организирана практика на делегирането ще насърчи вашия персонал да расте и ще ви позволи самия вие да се изкачите по корпоративната стълбица.
• Ментор: ако вашето високо положение е в резултата на самостоятелни усилия, няма да ви бъде трудно да споделите своя опит и знания с тези, които искат да се усъвършенстват.
• Лидер: ръководителите трябва да бъдат не само мениджъри, но и лидери, способни да формулират и развиват цели и задачи в своята сфера на дейност.
• Дипломат: това е неофициална, макар и постоянно съпътстваща работата на ръководителя роля, която изисква наличие на способности да се справя с вътрешните политически спорове.
• Екипен играч: този, който притежава способности хармонично и ефективно да си сътрудничи с другите длъжностни лица и отдели.
• Коуч: коучинга най-често се разглежда на едно ниво с основните умения, които трябва да притежава мениджъра.

Въпреки, че коучинга понякога може да влезе в противоречие с някои от изброените роли, той допълва повечето от тях и способства за тяхното развитие и укрепване. В отношенията между ръководители и подчинени може да има конфликт на интереси. Някои мениджъри, сменяйки ролята си, откровено съобщават на своите подчинение, че те вече са преминали на друго ниво. Наистина, това често предизвиква скептично отношение от обкръжаващите.

За да извършва такива балансиращи действия, ръководителят трябва да бъда честен в своите действия и да помни, че ако иска да постигне доверие и откритост от своите подчинени, той трябва да създаде условия в които те да се чувстват в безопасност. Ако не можете да го направите, трябва да се замислите дали вие сте най-добрия коуч за дадения човек. За коуча е много важно да си изясни дали това е по неговите сили.

За коуча е много важно да осъзнава винаги, кога се занимава с коучинг и кога с менторство, тъй като често хората не виждат разлика в тези понятия. На практика действията на ръководителя като треньор – от една страна, и като наставник – от друга страна, се различават драстично една от друга.

Един от най-ефективните подходи е да доведете своя подчинен да нужното решение относно това, от което той се нуждае. „Доколкото разбирам, вие искате, аз да отговарям от позицията на ментор….“, или „Може би ще бъде добре да проведем с вас коучинг по този въпрос?“. Освен това, вие трябва винаги да помните за конфиденциалността на информацията, която вашия подчинен е споделил с вас. Всеки човек е уникален и всеки мениджър ще се различава по способността си ( и от части по своето желание) да разделя тези роли. Този факт неимоверно ще се отрази на ефективността на коучинга и тяхната работа като треньори на собствените си екипи.

В някои организации, конфликтът между управленските роли се преодолява чрез използването на коучинг „на едно и също ниво“, вместо да се предоставя възможността всеки мениджър да проведе коучинг на своя собствен екип под пълна негова отговорност. За коучинга на „едно ниво“ са нужни двама мениджъра, най-често равни по ранг, които се договарят да проведат коучинг с всеки от членовете на екипа. Такъв род коучинг най-добре се получава, ако между коуча и тези, с които той провежда коучинга, има голяма географска дистанция ( при това коучинга може да се провежда по телефона). По тази причина относително малки фирми могат да изберат да използват външни треньори

Поле за запитване: